錦江執(zhí)擘，7天重生——經(jīng)濟型酒店觸底反彈的生機

2020-09-21 17:08

摘要：不得不說，以7天、如家、漢庭為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌。

不得不說，以7天、如家、漢庭為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌，走過了波瀾壯闊的15年——經(jīng)歷了早期的速度與激情、也遭遇了史上最艱難的三年（2014-2016）、更撞上了新冠疫情黑天鵝事件。盡管從產(chǎn)品生命周期的角度來說，經(jīng)濟型酒店似乎進入了衰退期，但作為消費群體最廣泛的酒店品類，它依然在各大酒店集團占據(jù)極其重要的戰(zhàn)略地位。

舉個例子，7天酒店之于全球第二大酒店集團錦江的正貢獻至少有三：規(guī)模貢獻——近3000家門店的規(guī)模貢獻，帶來極其可觀的市場儲備和營收增長；會員貢獻——截至目前，7天酒店共計貢獻會員量約5000萬，并以每天、每家門店不低于3個新增有效會員的速度遞增；全球化貢獻——7天酒店已拓展10余個海外城市，助推錦江酒店全球化進程。因此，各大酒店集團非但不會放棄經(jīng)濟型酒店，反而被黑天鵝撞了一下，更像是開啟了重生的大門，2020年又開始關(guān)注和重返經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域。日前，7天酒店家族公眾號發(fā)出《很高興認(rèn)識你，老朋友》一文，拉開了7天酒店“新定義，再出發(fā)”的序幕。

然而，就像經(jīng)濟型酒店的規(guī)模不是一天長成的一樣，它的發(fā)展問題也是時間留下來的頑疾。

“其一，戰(zhàn)略上重視度不夠，戰(zhàn)略專注中端酒店，包括資源、機制、激勵未能傾斜經(jīng)濟型酒店。其二，產(chǎn)品和品牌雖然做了很多改變，但可能未必能打動投資人和消費者的心；其三，原7天品牌團隊有很多跨界優(yōu)秀人才，但人員調(diào)整比較頻繁，加上從事酒店運營管理的人才不多，7天在產(chǎn)品打造、品質(zhì)提升、市場銷售、運營管理上比較薄弱。但無論酒店定位在什么檔次，都需要回歸住宿的本質(zhì)，回歸運營的初心。”錦江酒店（中國區(qū)）總裁常開創(chuàng)坦言，當(dāng)錦江酒店把簡約事業(yè)部整合到上海，把7天戰(zhàn)略任務(wù)交到我手里，當(dāng)時的真實想法是突然給了一個千斤重?fù)?dān)，既倍感榮幸又深感任務(wù)艱巨，更是對團隊和我個人的嚴(yán)峻考驗，但在錦江的戰(zhàn)略版圖里，7天這塊戰(zhàn)地必須拿下，雖然任重道遠，我也欣然接受、樂于挑戰(zhàn)；很快，我便和品牌營銷中心陳煜一起，用一個多月的時間完成市場調(diào)研，并和7天品牌團隊進行深入交流，制定了新7天重振輝煌、重新出發(fā)的方案，向張曉強董事長匯報后，迅速發(fā)動團隊實施創(chuàng)新和升級。

錦江酒店（中國區(qū)）總裁常開創(chuàng)

7天的問題點與破局點，映射的正是當(dāng)下經(jīng)濟型酒店的困境與自我救贖。有時候必須得承認(rèn)“所謂萬丈深淵，也是前程似錦”。但要對一個承載15年歷史的成熟品牌下手，是需要膽識、實力和智慧的。有沒有新打法，歷史困難何解？這場重生之戰(zhàn)，想贏，必須要下定決心下硬功夫——穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。

發(fā)軔于產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌升級

——“自在7天，好睡天天”

就像一千個讀者就有一千個哈姆雷特一樣。承載一代年輕人青春記憶的7天，尤其是在80后的學(xué)生時代有著很深刻的品牌印象，常開創(chuàng)心中，7天是著對中國連鎖酒店的初認(rèn)知，也陪伴了青蔥奮斗的許多年。那時候就覺得七天好，價格實惠，住的舒心放心。他對7天是有情懷的，所以是帶著感情去重塑7天。

作為“一中心三平臺”成員之一的錦江全球創(chuàng)新中心，雖鮮少出現(xiàn)在公眾視野，但它卻是整個錦江酒店的“最強大腦”—— 存量酒店升級，海外品牌本土化入市、創(chuàng)新品牌研發(fā)深化、創(chuàng)新模塊化產(chǎn)品方案以及前沿酒店設(shè)計及建造技術(shù)研究運用等，皆出于此。

“常總來跟我們商量這件事情的時候，他對7天產(chǎn)品有自己的理解，學(xué)生時代與同學(xué)旅行，選擇住7天，7天一路陪他成長，他也看到了7天的成功輝煌，他希望這個產(chǎn)品在他手里變得更成功。我們創(chuàng)新中心確實覺得壓力也很大，但是我們也感到很興奮。”錦江國際集團副總裁、錦江全球創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人周維表示，就品牌升級本身而言，7天品牌面臨的問題足夠復(fù)雜、也足夠困難，所以7天酒店的創(chuàng)新升級更需要精準(zhǔn)的市場洞察和縝密的解決思路。

錦江國際集團副總裁，全球創(chuàng)新中心總負(fù)責(zé)人周維

作為家喻戶曉的品牌，7天就是革了傳統(tǒng)招待所的命而誕生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大眾對旅游住宿的固有印象，對于行業(yè)的意義不可置否，15年來也未曾停止品牌升級和產(chǎn)品迭代的步伐，筆者在《復(fù)盤7天酒店15年：經(jīng)濟型酒店的底牌與未來》一文對此曾有深刻解讀。周維及其團隊有壓力，那是肯定的。但“最強大腦”的錦江全球創(chuàng)新中心的效率也是驚人的——從最初的探討、第一場頭腦風(fēng)暴會，到最后的樣板間落地完成，前后不過三個半月的時間，周維所秉承的升級原則就是“不溫不火、不多不少，恰到好處”。

從官宣文來看，7天此次升級分為三個部分：一是品牌形象升級，使其在呈現(xiàn)全新視覺體驗的同時兼顧消費者對7天認(rèn)知的熟悉感（不至于產(chǎn)生“山寨”的錯覺）；二是品牌態(tài)度升級為“自在7天，好睡天天”，主張舒適自在、自由高效、活力風(fēng)趣，將7天的“好睡”核心和“快樂”文化融合在一起；三是品牌體驗升級，用“綠色、健康、智能、共享、文化”五大關(guān)鍵詞、賦予體驗更多驚喜。

7天酒店3.0大堂公區(qū)

“7天酒店的創(chuàng)新理念，以相對公正的消費者視角為出發(fā)點，我們沒有全盤否認(rèn)7天的過去，而是抽絲剝繭，將7天的品牌資產(chǎn)進行了一個全方位的盤點；我們?nèi)ンw會品牌創(chuàng)立的初衷，去解構(gòu)產(chǎn)品、服務(wù)設(shè)計的思路，去和7天的老會員們溝通，我們發(fā)現(xiàn)，顧客對7天酒店的期待并沒有本質(zhì)上的變化，只是從符合期待的住宿體驗變化為超越期待的住宿體驗，所有的需求依舊集中在住宿上。因此，我們更聚焦地去整理7天品牌升級的思路，將消費需求，轉(zhuǎn)化成設(shè)計思路，最終塑造出滿足投資人期待的投資產(chǎn)品。”周維認(rèn)為，此次升級應(yīng)該算是真正意義上的全新7天的第一代產(chǎn)品，其很多創(chuàng)新都源于錦江創(chuàng)新中心的模塊化服務(wù)，比如“錦江純凈客房”方案、“錦江智能客房”模塊化方案、“FitUp”健身房方案等等。

7天酒店3.0健身房

在經(jīng)歷幾代產(chǎn)品升級迭代之后，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)出落成為一個有顏有內(nèi)涵的姑娘，看上去賞心悅目、體驗過很舒服，符合大眾的審美和對品質(zhì)的需求。不得不說，7天3.0還是有些超出了筆者對經(jīng)濟型酒店升級的期望值，一些產(chǎn)品設(shè)計和體驗甚至趕超了中檔酒店，有些小驚艷。周維認(rèn)為，7天一定是經(jīng)濟型酒店里非常有個性的那個姑娘——不同于放蕩不羈，她的個性，能讓你一眼識別她記住她、而且總能讓身處其中的人找到一些小確幸。

7天酒店3.0客房效果圖

7天3.0的小確幸之純凈客房解決方案

如果沒有這次采訪，或者采訪中周維沒有提及，或許不會有很多人知道，7天3.0產(chǎn)品的操刀人是從錦江全球創(chuàng)新中心所主辦的設(shè)計大賽中脫穎而出的設(shè)計公司。

“這次操刀團隊在很多酒店設(shè)計師眼里可能就是一群孩子，他們連酒店行業(yè)專業(yè)知識都沒有，但他們就是從客人的視角去想象和設(shè)計我們新7天的產(chǎn)品；?？偤退膱F隊更多偏重于品牌運營和發(fā)展、最了解消費市場和加盟商的情況；我們創(chuàng)新中心更了解品牌從無到有再到升級的全部規(guī)劃。所以，新7天是我們?nèi)胶狭Φ膭?chuàng)新，我們也通過這次7天升級讓大家真正知道了怎樣的合作模式是最好的。”周維補充道。

財經(jīng)人士表示，當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟型和中端酒店結(jié)構(gòu)性不平衡，未來連鎖酒店成長來自經(jīng)濟型產(chǎn)品升級；而從各大集團目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占比來看，經(jīng)濟型酒店依然是主力。未來經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域的品牌升級迭代的需求巨大強勁。這也就意味著，全新7天品牌在產(chǎn)品力上有著超強競爭優(yōu)勢，有機會重新贏得消費者和投資人的信心。

“7天始終圍繞經(jīng)濟型酒店市場，打造輕中端品質(zhì)，但控制造價。現(xiàn)在我們要接受市場的考驗，在北上廣深等一二線城市先行復(fù)制、看經(jīng)營結(jié)果——消費者喜不喜歡、體驗好不好，投資人喜不喜歡，能不能多賣50元，能不能做到我們所期待的商業(yè)回報。”常開創(chuàng)強調(diào)，這不是新7天的終點，而是起點，“未來我們希望在6萬之內(nèi)還可以再升級——造價更優(yōu)、品質(zhì)更好”。

特殊時期非常手段，強運營、強管控、搶占市場

——“要讓7天品牌重新值錢賺錢”

回顧中國酒店業(yè)發(fā)展史，經(jīng)濟型酒店的問題和矛盾，始于2014到2016這三年，尤其是在2016年開始出現(xiàn)集中式爆發(fā)——由于上升期的超強盈利效率，經(jīng)濟型酒店被當(dāng)作投資產(chǎn)品迎來投資熱潮，熱到失控，各大經(jīng)濟型酒店品牌迎來了規(guī)?；顺?；然而瘋狂規(guī)?；碾[性問題也日漸凸顯，突出表現(xiàn)為平均每家店的RevPAR下滑速度加劇，加盟商集體反水事件背后也是“經(jīng)濟型酒店不賺錢”。2017年開始，經(jīng)濟型酒店集體走上下坡路，貼在它身上的“唱衰”標(biāo)簽也一路相隨——經(jīng)濟型酒店不掙錢了、經(jīng)濟型酒店太LOW了、經(jīng)濟型酒店賣不起價等等。這些年，投資人對經(jīng)濟型酒店的投資信心和熱情大打折扣。

這也就是意味著，想要7天重生，7天人必須要讓投資人相信“經(jīng)濟型酒店品牌值錢，7天酒店賺錢”。

“7天不在于多品牌發(fā)展、而是單一品牌極致化，它要在7天的定位上往輕中端去做品質(zhì)升級——在物業(yè)選擇、投資改造、運營體系、客戶體驗上全面改革，7天不能往下做、否則沒有未來，應(yīng)該往上做。”常開創(chuàng)在采訪中向筆者深度剖析了7天3.0的商業(yè)模式創(chuàng)新——在產(chǎn)品升級上靠近中端，特別強化了衛(wèi)生間干濕分區(qū)，引入更好的助眠產(chǎn)品——定制席夢思、專利好眠枕、裸睡級布草、3 秒速熱恒壓出水等等，純單房造價在3.9萬內(nèi)。在品牌價值層面，品牌核心價值重新提煉之后，包括品牌形象、盈利模式、運營模式、管控模式等煥然一新，更受市場青睞，具備更高品牌溢價；在加盟模式上，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、提高門檻；在管理模式上，堅持“沒有滿意度就沒有消費度”，從選店、籌建、團隊、運營、收益等非客房收入建立完整、高效的運營閉環(huán)管理機制。特別在后續(xù)，智能、科技、數(shù)字化降本增效將成為創(chuàng)新的核心。

通過7天酒店3.0品牌升級，產(chǎn)品和品牌模型已經(jīng)升級完成，其重點在于運營端的落地執(zhí)行。

7天3.0客房走廊

實際上，在今年錦江酒店中國區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整時，“強管控”模式已經(jīng)開始——包括7天在內(nèi)的簡約事業(yè)部被調(diào)整到上?？偛矿w系，錦江國際集團副總裁、錦江酒店（中國區(qū)）董事長/首席執(zhí)行官張曉強在5月接受邁點《大家》專訪時明確表示“我們鼓勵自由的創(chuàng)想、自由的溝通、自由的辯論，但當(dāng)門店發(fā)展到千家萬店的時候，責(zé)任是放在第一位的。如果再談自由，那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴(yán)厲的體系當(dāng)中，讓它融入其中，經(jīng)過狂風(fēng)暴雨的洗禮，它才能夠成長。我們必須要經(jīng)過洗禮。” 毋庸置疑，全新的7天需要一個運營經(jīng)驗豐富、執(zhí)行力超強的負(fù)責(zé)人來帶領(lǐng)團隊打硬戰(zhàn)。

“懂運營、會用人”的蒲青山被選中出任錦江酒店（中國區(qū)）副總裁、上海總部簡約事業(yè)部負(fù)責(zé)人。蒲青山是連鎖酒店業(yè)的資深運營專家，在維也納期間，他很長一段時間都是負(fù)責(zé)一線門店、有著“開一家店火一家店”的傳奇戰(zhàn)績。接任前，他正在負(fù)責(zé)人力資源的工作，有人說簡約是個深坑深不見底，有人說這個深坑很快會觸底反彈，他會撿個便宜。

錦江酒店（中國區(qū)）副總裁、上海總部簡約事業(yè)部負(fù)責(zé)人蒲青山

“對重新干回運營、回到前線打仗，我沒有任何顧慮。錦江的戰(zhàn)略已經(jīng)制定好了，所有一切都規(guī)劃好了，我來就是強執(zhí)行。”蒲青山立下 “做不好隨時下課；下課沒選擇的，不會給你換崗、直接走人”，并且很快找到了方向——要想解決歷史問題提升業(yè)績，必須靠強運營攻堅。

7天酒店強運營攻堅戰(zhàn)分三步走：

首先，在新7天沒有全面落地之前，蒲青山要求3000多家門店向中檔酒店看齊——保持門店的整齊干凈漂亮，完全按照中檔酒店標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行衛(wèi)生和服務(wù)流程，用飽滿的精神和笑容加深客人品牌印象，吸引walk-in客人提升回頭率。因為，門店形象是強運營（搶市場）的先頭兵。

其次，依靠“海陸空”立體化作戰(zhàn)方案強攻搶市場：空軍部隊——錦江WeHotel直銷預(yù)訂系統(tǒng)+OTA全面覆蓋，可以貢獻80%客源；海軍部隊——品牌私域流量運營，以會員為軸心多渠道鏈接構(gòu)建客戶蓄水池，通過7天升級后共享空間營造場景、對店總和運營團隊進行私域營銷賦能，提升會員粘性和忠誠度；陸軍部隊——復(fù)制維也納的銷售鐵軍模式，發(fā)動攻堅店店長開展?jié)M房搶客。

最后，要改變部分老加盟業(yè)主的投資理念。在普遍唱衰經(jīng)濟型酒店的大背景下，一些老加盟業(yè)主轉(zhuǎn)向翻牌投資中檔品牌，7天要幫助這部分投資人算清賬，在中檔酒店投資紅利消失的情況，由于經(jīng)濟型酒店的客房面積更小、對物業(yè)條件沒有中檔酒店高，同等面積之下，單房投入低、出房率高的7天，能獲得更高坪效（7天200 X2的房費收入高于中檔酒店300X1的收入），如果效仿中檔酒店做鐘點房、它的翻房率會更高，加之200元的客群更多，綜合坪效7天優(yōu)于中檔酒店；另一方面，對于暫時不愿意翻新改造的老投資人，7天可以先行投資或者和GPP供應(yīng)商合作免費在其門店翻改一兩間樣板間提價售賣，一旦翻改客房賣價更高賣得更好，投資人自然會改造一層樓甚至整家店。“打造品質(zhì)翻新示范店，將助力7天在存量市場大戰(zhàn)拳腳、并輻射到三四五線城市。”

“以一線、新一線和二線城市為核心塑造品牌形象，重點規(guī)模化布局于三線至六線城市的高性價比普適型酒店”，是7天從“解決經(jīng)濟型酒店歷史問題”角度為拓展所做的強運營強管控策略，在實際落地過程中，對于那些不重視品質(zhì)和用戶體驗的門店限期整改，屢次不改分店必須清退，我們捍衛(wèi)品牌的價值，對品質(zhì)問題零容忍。

而筆者對于其中某些強運營持一定懷疑，譬如“今天的酒店營銷是否要重返瘋狂地推的年代”？對此，蒲青山表示，房間空著就是虧損，滿房是最低標(biāo)準(zhǔn)的要求，只有滿房才能考慮提高房價和收益，特殊時期非常手段。

重整7天的第一刀從7天309家直營店開始，首批選擇19家攻堅店定點強攻。比如，一些區(qū)域已經(jīng)建立“城市滿房沖沖沖”群，所有店長全部在線，每天都忙到晚上兩三點，直到區(qū)域內(nèi)全部門店滿房。經(jīng)過兩三個月的猛攻，7天直營店RevPAR已經(jīng)趕超了同體系內(nèi)的IU和派，超出7天加盟店RevPAR10元以上。

“7天的投資額度更適合那些手里有三五百萬資金的初始投資人，我們要算好帳做出案例，來讓投資人相信7天能夠做大做強，跟著7天賺更多的錢，一路成長成熟、將來更好地投資中檔酒店，錦江酒店（中國區(qū)）有那么多品牌，我們其實可以陪他們走一輩子。”在蒲青山的一番話中，筆者感受到了鐵腕兒的別樣柔情。

重資源重機制重壓強，培養(yǎng)店長狼性

——“連鎖酒店的核心不是復(fù)制產(chǎn)品、而是復(fù)制人”

疫情黑天鵝在重創(chuàng)全球經(jīng)濟的同時，更是改變了很多個體的命運，“人”成為其中最大的不確定性。有財經(jīng)媒體人表示，“創(chuàng)業(yè)者只有把國家、社會、時代、技術(shù)與個體命運相結(jié)合，才能精準(zhǔn)把握未來趨勢”。疫情讓酒店業(yè)更加感受到了“人”對于這個行業(yè)的重要性——疫情之下，行業(yè)因為人的流動性而凍結(jié)停滯、恢復(fù)提振、慢慢走向復(fù)蘇。身處這樣的行業(yè)，一家酒店集團、一個酒店品牌、一家門店的興衰成敗，自然也就因“人”而定。

眾所周知，上?？偛砍袚?dān)了錦江酒店中國區(qū)比較重的戰(zhàn)略任務(wù)。單從品牌矩陣上可以看出，所轄11個品牌里涵蓋了經(jīng)濟型、中端、高端三個不同檔次，其中也包括了集團收購的絕大多數(shù)的海外品牌。如何順利完成以7天為代表的簡約系品牌的組織優(yōu)化和產(chǎn)品升級；如何助推新引進的海外品牌和新創(chuàng)品牌進入規(guī)模發(fā)展效益提升的快車道；如何賦能中檔成熟品牌維也納國際完成品牌升級、形象煥新、進一步降本增效提升盈利能力……綜合而言，上?？偛縿荼匾ㄟ^品牌差異化發(fā)展，達到深耕國內(nèi)的目標(biāo)，讓優(yōu)者更優(yōu)、強者更強，實現(xiàn)對錦江酒店（中國區(qū)）的貢獻最大化，其中當(dāng)務(wù)之急，就是優(yōu)先完成7天酒店的創(chuàng)新升級，和全國門店的落地推廣。

去年11月，筆者在聯(lián)誼大廈16層采訪常開創(chuàng)，彼時的上海總部團隊6個品牌事業(yè)部加5大區(qū)域公司的總?cè)藛T數(shù)量不到100人，管理著將近1000多家店；今年9月再次采訪他時，位于東錦江的上?？偛恳呀?jīng)有了2層樓，此時彼時的上?？偛繄F隊11個品牌事業(yè)部加5大區(qū)的總?cè)藛T數(shù)量不到360人，管理超5000家店。采訪中，常開創(chuàng)也流露出發(fā)自內(nèi)心的自信，“2019年我們超額完成了錦江集團給我們的任務(wù)。今年疫情爆發(fā)，對行業(yè)沖擊很大，曉強總要求上?？偛渴軅钶p，恢復(fù)最快，在疫情期間，團隊全力以赴聚焦這個要求。”

坦白講，無論是組織架構(gòu)的編排，還是集團高管強勢表態(tài)，相較于優(yōu)先發(fā)展中高端品牌的戰(zhàn)略取舍，7天在錦江酒店（中國區(qū)）重回了戰(zhàn)略高地。把7天放在錦江酒店（中國區(qū)）上?？偛浚褪菑慕M織體系和戰(zhàn)略人才方面給予了7天高度的重視和支持。這為7天重生奠定了堅實的后盾。

“7天酒店的成功，需要模式的創(chuàng)新，并具備快速升級、復(fù)制的能力，對投資人和消費者的承諾也要全部兌現(xiàn)，并且我認(rèn)為酒店的核心不是復(fù)制產(chǎn)品，而是復(fù)制人，7天想要有未來，就必須有人，店長就是支撐品牌創(chuàng)新和發(fā)展的核心。”常開創(chuàng)表示，7天人才培養(yǎng)必須要強調(diào)運營管理的狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，大量培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)店長尤其是年輕店長，這既與錦江深耕國內(nèi)的戰(zhàn)略相吻合，也符合中國內(nèi)循環(huán)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

事實上，各大酒店集團在2020下半年紛紛開始逆勢“跑馬圈地”拋出擴張計劃，店長隊伍恰恰是拼在一線的最強利器。重塑7天，需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略人才，更需要能打勝仗的精兵悍將，特別是在7天重回線下門店運營重心的當(dāng)務(wù)之急。

過去的一個月，要算酒店業(yè)提振的亮點事件， “7天種子店長強化班”絕對排在前列。從7月1日到8月18日，錦江酒店（中國區(qū)）集最優(yōu)資源全力為7天品牌復(fù)興、門店業(yè)績提升做好人才保障，聚焦人才選拔、培訓(xùn)賦能、訓(xùn)后業(yè)績跟蹤三大模塊，培養(yǎng)輸出優(yōu)秀人才。7天種子店長強化班的講師天團都是常開創(chuàng)從集團VP和身經(jīng)百戰(zhàn)的講師中親自選定邀請的；開班三期，張曉強和常開創(chuàng)到場講課三期；3期集訓(xùn)，120名種子店長奔赴全國，生根發(fā)芽，為7天復(fù)興奏響凱歌。

“我們對種子班選人是有要求的。原7天店長，其他中檔品牌的優(yōu)秀副總，業(yè)績很厲害的銷售經(jīng)理都可以報名。我的要求是，品牌必須要派行的人來，我要選人。”蒲青山回憶說，第一期很累很痛苦——因為雙方都在選擇與被選擇中糾結(jié)，尤其是中檔品牌管理人才對于“7天”的未來還是有些忐忑，動員工作沒少做，好在導(dǎo)師陣容夠強勢，第一期61人開班；第二期人就多起來；等到了第三期，報名人數(shù)嚴(yán)重超標(biāo)，還篩了很多人。

蒲青山認(rèn)為，賦能是給員工信心的第一步，要培訓(xùn)他們，告訴他們到底怎么去做酒店；而對于7天店長的培訓(xùn)必須要打破傳統(tǒng)思維——經(jīng)濟型只給經(jīng)濟型理念，他要求7天店長必須要跟著錦江的中高端品牌一起成長。在錦江大學(xué)的店長培訓(xùn)班，他不要7天店長被區(qū)別對待、被單獨開班，他要7天的店長融入中檔端品牌，跟上他們的節(jié)奏。

正如張曉強在7天種子店長強化班的開班辭所言“好的種子必須破土、發(fā)芽、成長，組織將保駕護航”。兩次采訪，常開創(chuàng)都重點強調(diào)“要給熱愛酒店，對酒店有夢想的人一次重新選擇的機會”。在他看來，想讓人才的種子在7天發(fā)芽，就必須先改造土壤；人才不是在溫室里，而是要去市場上接受風(fēng)吹日曬，慢慢成長錘煉。

7天種子店長強化班

7天通過改變薪酬結(jié)構(gòu)、改變福利待遇、改變業(yè)績提成、改變運營的模式，來改造土壤吸引年輕人，讓他們看到前景（錦江就是一個人才蓄水池循環(huán)，在這里可以從7天店長成長為中高端酒店店長，甚至輸送到國外的品牌酒店，甚至其他體系；也可以從一店之長成長為多店之長、區(qū)長、省長，甚至更好的職位——只要人生有挑戰(zhàn)有歷練，職場就有無限可能）、錢景（優(yōu)化后的7天店長基礎(chǔ)薪資待遇含基本工資、績效工資、城市津貼/房量補貼等福利補貼、綜合水平接近中檔酒店店長水平；通過智能和科技去中間化員工，降本增效，實現(xiàn)一個人干三人活拿五個人；提成收入多勞多得、上不封頂，提成激勵機制向中端看齊——把個人的錢途和門店營利做價值交換）、前途（人生不止收入和事業(yè)還要有理想和抱負(fù)，要培養(yǎng)“四化”人才，即市場化——物競天擇接受考驗，專業(yè)化——分工精細(xì)尊重所長，職業(yè)化——跨領(lǐng)域的思維與素養(yǎng)，國際化——跟上錦江全球化擴張的腳步）。

“錦江走了85年，需要完全市場化、專業(yè)化、職業(yè)化、國際化的年輕人才，來自五湖四海，能走進來也能走出去，這樣才是真正國際化的企業(yè)。年輕人是7天的未來，但年輕人千萬別把平臺當(dāng)本事，要讓平臺成就自己，在這里學(xué)了降龍十八掌，五掌要能打出十掌功力。”常開創(chuàng)指出，現(xiàn)在中國有780萬學(xué)生待就業(yè)，還有很多海外留學(xué)生回來中國，錦江作為民族品牌、國企擔(dān)當(dāng)——不會惡意相互挖角，錦江一直致力于培養(yǎng)人才，如果不是疫情，今年又會安排大量年輕干部國外學(xué)習(xí)，創(chuàng)造大面積學(xué)生就業(yè)、促進人才內(nèi)循環(huán)，希望通過年輕人管理年輕人、通過年輕人感染年輕人，造就一批熱愛酒店業(yè)的人，去往更多城市尤其是三到五線城市，讓他們住得起7天，對7天形成新印象。

而與此同時，店長狼性的養(yǎng)成自然也離不開強壓，強壓才能激發(fā)人的動力和潛能。就像常開創(chuàng)、蒲青山會立下“干不好就下課”的軍令狀一樣，賽馬機制會讓7天展開內(nèi)部PK，競爭做業(yè)績、做品質(zhì)、做出租率，內(nèi)部良性競爭是為了人才更好的市場化，物競天擇，適者生存，優(yōu)勝劣汰本身就是大自然規(guī)則。在內(nèi)部遵循能者上，庸者下，只有這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能打造精簡，精干，高效組織。

小結(jié) //

如果“仰望星空，腳踏實地”是長期主義最好的詮釋，7天在筆者心中更像是一個探索者，仰望星空15年，插著創(chuàng)新的翅膀，探索出經(jīng)濟型酒店業(yè)態(tài)和中國酒店業(yè)的新發(fā)展，成就了7天品牌的輝煌；投入錦江的7天，腳踏實地地回歸了酒店業(yè)的“運營”本身，在回望歷史中發(fā)現(xiàn)問題、探知解決問題的方式方案，這將會是一個煥發(fā)新生的7天品牌。已經(jīng)成為全球第二大酒店集團的錦江酒店集團，將會帶著7天品牌一起走向巔峰。